Las ventas de clientes de clase A y B realizan un seguimiento de los ingresos procedentes de sus clientes con mayor potencial. Estos niveles representan puntos de venta con grandes volúmenes de ventas y compras frecuentes, o aquellos cercanos a ese nivel. El seguimiento de este KPI muestra lo bien que está reteniendo a los clientes ricos en valor y convirtiendo los puntos de venta de nivel medio en los de mayor rendimiento.

Para las marcas de bienes de consumo, impulsar las ventas de clase A y B es vital: refleja la eficacia con la que se está nutriendo a las cuentas clave, maximizando el alcance del producto y aumentando los ingresos en los segmentos prioritarios.

Por qué es importante que las marcas minoristas hagan un seguimiento

• Enfoque estratégico: Estos clientes son los que ofrecen el mayor retorno de la inversión: los quiere activos y en crecimiento.
  
• Previsibilidad: Las ventas de las clases A y B son más estables y previsibles.
  
• Asignación de recursos: Centrar los esfuerzos sobre el terreno en estos puntos de venta genera los mayores beneficios.
  
• Potencial de crecimiento: La conversión de B en A aumenta la fuerza de ventas y la cuota de mercado.
  

Cómo medir las ventas de clientes de clase A y B

Defina niveles basados en métricas de rendimiento del punto de venta (por ejemplo, volumen de ventas mensual o valor de compra).

• Clase A = top ~10-20% de puntos de venta por valor.
  
• Clase B = próximos ~15-25%.
  

Fórmula:

Ventas totales A+B = Suma de los ingresos mensuales de los puntos de venta clasificados como A o B

Un buen rendimiento significa aumentar los ingresos totales de A+B y pasar los puntos de venta B a A con frecuencia.

Por qué el potencial de salida es importante en la segmentación de las clases A y B

Las marcas deben entender que las ventas actuales por sí solas no deben definir la clasificación de un punto de venta. Muchos puntos de venta de Clase B pueden estar rindiendo por debajo de su nivel actual, pero muestran un gran potencial para evolucionar hacia la Clase A, en función de factores empresariales estratégicos como:

• Gran afluencia o presencia en el mercado
  
• Comportamiento de compra en el pasado o picos estacionales
  
• Adecuación a la categoría del producto o actividad competitiva
  
• Ubicación estratégica o tamaño del punto de venta
  

Si los equipos de campo se basan únicamente en el valor de los pedidos pasados o actuales, corren el riesgo de pasar por alto tiendas con gran potencial, lo que se traduce en una pérdida de ingresos, una menor penetración en la categoría y un retraso en la expansión del mercado.

Por eso es importante combinar el rendimiento de ventas y el potencial de salida a la hora de definir y priorizar los clientes de Clase A y B. Este enfoque combinado garantiza una mejor asignación de recursos y un crecimiento de las cuentas a largo plazo.

Qué impulsa las ventas de clientes de clase A y B

Estos dependen de varios sub-KPI:

1. Clientes inactivos
2. Cobertura
3. Porcentaje de mejora de las salidas (de B a A)

Entre ellos, los clientes inactivos y la cobertura de los golpes son los impulsores de las ventas A y B más sensibles a la ejecución y de mayor impacto. Analizaremos estos dos en detalle a continuación.

Sub-KPI 1: Clientes inactivos

Puntos de venta clasificados como clase A o B que no registran compras durante un periodo definido (por ejemplo, 60 días).

Por qué es importante:

• Los puntos de venta A/B inactivos perjudican los ingresos totales a escala.
  
• Reactivarlos es más eficaz que adquirir nuevos puntos de venta.
  
• Muestra la ejecución sobre el terreno y la solidez de las relaciones.
  

Cómo se mide:

Tasa de inactividad = (Número de salidas A/B inactivas ÷ Total salidas A/B) × 100%

Ejemplo: 200 tomas A/B, 30 inactivas → 15%.

Cómo reducir la latencia:

• Priorice las llamadas de seguimiento y las visitas a los puntos de venta sin actividad reciente.
  
• Incentive a los representantes para que reactiven a los clientes inactivos mediante recompensas u objetivos concretos.
  
• Automatiza las alertas o avisos en caso de inactividad (por ejemplo, inactividad durante más de 30 días).
  

Sub-KPI 2: Cobertura de los golpes

Porcentaje de puntos de venta de clase A/B visitados o comprometidos según la ruta planificada (beat) en un plazo determinado (semanal/mensual).

Por qué es importante:

• Garantiza la frecuencia y coherencia de las visitas.
  
• Repercusión directa en la disponibilidad de los productos, el calendario de pedidos, las promociones y la visibilidad de la marca.
  

Cómo se mide:

Cobertura de la ronda = (Número de visitas A/B previstas completadas ÷ Total de visitas A/B previstas) × 100%

Ejemplo: 180 previstos, 160 realizados → ~89%.

Cómo mejorar la cobertura:

• Optimice la planificación de rutas para reducir el tiempo de desplazamiento y aumentar las visitas a los puntos de venta.
  
• Utilice las herramientas AI para priorizar los puntos de venta que muestren potencial A/B o caídas recientes.
  
• Realice un seguimiento y recompense a los representantes que cumplan sistemáticamente los objetivos de cobertura.
  

Cómo impulsan estos sub-KPI las ventas a clientes de clase A y B

• La reducción de la inactividad devuelve los ingresos perdidos a los ciclos activos.
  
• La cobertura constante de las batidas mantiene las estanterías abastecidas, las promociones ejecutadas y las relaciones activas.
  
• Combinadas, crean un círculo virtuoso: un compromiso elevado favorece la retención, mientras que la cobertura descubre oportunidades para convertir los puntos de venta B en A.
  

Cómo impulsar la ejecución a escala

Los equipos de ventas y los directivos deben:

• Establezca objetivos transparentes de cobertura y reducción de la latencia a nivel territorial o de representante.
  
• Utilice las visitas planificadas y las listas de prioridades para orientar las acciones diarias sobre el terreno.
  
• Supervise el rendimiento con paneles de control y active alertas en caso de visitas perdidas o inactividad.
  
• Revisar periódicamente los puntos de venta inactivos y asignar planes de acción para su reactivación.
  
• Celebre a los representantes que aciertan sistemáticamente en la cobertura y revivan o mejoren las salidas.
  

Cómo puede ayudar BeatRoute

Aquí es donde entra en juego el marco Goal-Driven AI de BeatRoute.

• Establezca objetivos vinculados de ventas a clientes de clase A y B para sus equipos de campo en función del territorio, el nivel de salida o el enfoque de SKU.
  
• Proporcióneles flujos de trabajo AI auténticos para impulsar las ventas de clase A y B mejorando la cobertura, el valor medio de los pedidos y reduciendo el número de clientes inactivos.
  
• Gamifíquelos para mejorar los comportamientos de ejecución, por ejemplo, las visitas puntuales, los impulsos de reactivación y la disciplina de activación.
  
• Resuelva los retos de ventas a clientes de clase A y B, como los vacíos de cobertura o las cuentas silenciosas, con BeatRoute Copilot.
  

Conclusión

Las ventas de clientes de clase A y B son un KPI de gran potencia, controlarlos significa dirigir su motor de ingresos más potente. El seguimiento de subindicadores, como los clientes inactivos y la cobertura de visitas, mantiene la ejecución ajustada y preparada para el futuro.

Cuando los equipos de campo alcanzan sistemáticamente estos objetivos de sub-KPI a través de objetivos claros, planificación inteligente y acción oportuna, los ingresos de Clase A y B se vuelven predecibles y escalables.

Con plataformas basadas en la visibilidad, la automatización y la motivación, las marcas de bienes de consumo pueden mantener el impulso y crecer de forma sostenible, haciendo que los buenos resultados sean repetibles.

👉Este KPI es una métrica de ejecución básica reconocida en todo el sector mundial de bienes de consumo y bienes de gran consumo. Se utiliza ampliamente para medir el rendimiento sobre el terreno, el impacto a nivel de punto de venta y la eficacia de la ejecución de ventas. El seguimiento de este KPI ayuda a las marcas minoristas a alinear la ejecución local y nacional con objetivos empresariales más amplios como la estrategia de crecimiento, la expansión del mercado y la rentabilidad.